2024年到来前，和府捞面换了新面貌。

12月22日，江苏如皋，和府捞面创始人李学林在品牌2024年战略会上，正式披露品牌2.0升级计划，简而言之，和府捞面产品升级将围绕“养生、绿色、普惠”展开，价格带进一步拓宽，价格进行分层，突出品质性价比，并提出“找朋友、向下沉、出海去、深布局”的战略方向。

这家中式面馆连锁品牌的前述表态，看起来野心勃勃，一系列重要业务动作也随之揭示。核心体现在门店端，和府捞面旗下品牌预计将全面提速扩张，开放联营合伙人模式，在目前直营门店500+门店基础上，保持初心，开启下一个十年，向着20000家店长远目标迈进。

强增长预期背后，即将到来的2024年，对于和府捞面有着特别的里程碑意义。此前2013年，和府捞面在江苏如皋开出第一家门店，截至2023年的前十年，他们将门店数更新至500+。这一数字可能不算惊人，但值得注意，他们是走直营路线，且是高线城市的高势能门店。

500+门店显然不仅是一个数字结果，第1个十年，是和府捞面品牌的1.0阶段，他们用“书房养心面”，将面馆这门传统生意重新做了一遍。其中，既包括打造出了“慢生活”的面馆新模型，2000+万会员基础的门店数字化范本，以及整套行业高标准化的供应链和产品体系。

和府捞面取得的发展成就，已经获得市场的充分认可。根据全球知名增长咨询公司沙利文最新发布的《中国粉面行业蓝皮书》数据显示，截至2023年9月，在国内粉面市场，和府捞面是直营收入第一，直营收入增速和直营门店数增速均领跑行业，位居中式面馆第一品牌。

十年时间，一碗中式养生面，和府捞面悄然长成了中式休闲快餐龙头。而在新的十年伊始，和府捞面则希望脚步更快一点，将2024年作为“开放联营的元年”。这也意味着，较于之前1.0阶段的直营模式，和府捞面将在2.0阶段，正式向社会开放供应链和品牌管理体系。

01

万店的确定性机会

20000家店并非一句简单的口号，而是有着确定性的发展机会。

与常见的街头快餐面馆不同，和府捞面是用休闲快餐的方式重新做面馆。“快餐解决吃饱的问题，休闲快餐解决的是品质刚需，”李学林告诉36氪，可能50%-60%的人吃面是为了吃饱，但也有一些人“吃饱的同时也要吃好”，前部分市场供给量太大，而和府捞面服务的就是后面那一部分品质刚需。

在中国休闲快餐市场，肯德基、麦当劳颇具突出代表，二者合计有约近2万家店，产品价格带在30-35元左右，且前述品牌还在持续扩张当中，新十年均向第二个万店探索。从整体行业看，35元价格带、2万+门店已经验证成立。和府品质坚持了十年，如今不降品质的价格下探，有万店冲刺之势。

事实上，和府捞面所属的中式休闲快餐，市场基础远大于西式休闲快餐。根据沙利文相关数据统计，整个快餐市场，中式快餐长期占比达七成左右。口味习惯来说，面条食用频次也远大于汉堡，但前者连锁化率仍处于初期阶段，品牌化潜力巨大。此外，针对不同市场业态，和府捞面还会以多店模型灵活配置，比如交通枢纽版本、川渝地区版本等。

之所以能够成功跑出，和府捞面也是踩到了中餐业连锁化的黄金窗口期。相关数据统计，过去十年间，中国快餐连锁化率实现了接近翻倍增长。借助消费升级、数字化能力以及外卖、直播等创新渠道发展机遇，一大批餐饮品牌新势力顺势诞生。

在时代机遇面前，和府捞面选择走了一条更难走的路。

以肯德基、麦当劳为代表的西式快餐，在崛起同时搭建起了以鸡肉、汉堡为核心的西式快餐全产业链，为后来者们铺平了道路。而和府捞面所做的中式品质面馆生意，产业链彼时很多还只是空白，一切需要从零建立。此外，较于良莠不齐的餐饮加盟，和府捞面采用的直营模式扩张难度更大，对人才体系、运营效率以及供应链能力，也提出极高的要求。

和府捞面完全可以跑得更快。他们一直颇受资本市场青睐，其中在2021年E轮融资时，斩获了当年面馆最大单笔融资金额，且这还是拒绝了估值更贵的投资前提。一个在投资圈广为流传的故事是，创始人李学林彼时最终选择了70亿估值，而非140亿估值的投资，用他的话说，“人要自知，照镜子，挤水分。该是你的才是你，不要贪婪，要选对的，而非贵的”。

彼时，中餐融资热正处于鼎盛时期，面馆品类也被资本密集押宝，动辄“单店1亿元”估值水平。而和府捞面的这一选择，让他们在当时看起来更像是异类。但这一冷静决策很快便被验证了前瞻性，此后2022年，餐饮投融资转瞬降温，加上疫情影响，一些顶着高估值光环疯狂扩张的餐饮品牌，转瞬迅速衰落甚至倒下。

“人要有自知之明，面临诱惑的时候要懂得拒绝。合适的最好，但合适的尺度心里要有数。”谈及当时这一决策，李学林告诉36氪，和府捞面可能比一般的品牌做得好一些，但如果按照全球顶级品牌公司的标准来看，和府其实还差距很远。

这一判断源于李学林的谨慎乐观。他告诉36氪，品牌发展过程中，不可避免会经历经济周期、政策变化、品牌老化、渠道变革等“非常多的不确定性”，虽然1-2年发生什么事难预测，但放在长周期看，概率是很高的。创业者需要考虑到各种不确定性，并预想好解决方案。

“你早知道黑天鹅长什么样，来的时候才不怕，因为心里早就想了100种解决方法。”李学林告诉36氪，遇到重大问题时，他会站在两个角度考虑：第一，从未来看，今天应该做哪些事情对未来会有影响？今天的困难对未来是否致命？第二，假如从第三方视角，这个问题是否是在没有利益相关的情况下，做出的公正判断。

较于一些从业者的盲目乐观，这种“未雨绸缪”有其必要性，一个残酷的现实是，尽管餐饮业持续繁荣，但死亡率并不低。李学林很早便察觉到“餐饮最难的是可持续性。”并且早在8-10年前，便知道黑天鹅这一天总会来的。

李学林向36氪强调，和府捞面过去是顺势而为，即是消费升级浪潮，“一开始其实我没想那么大，开几百家店我觉得挺开心的。”他告诉36氪，如今和府捞面也在重新规划新的发展方向，并树立了一个更长远的目标，“做一家全球性、普惠性的精品性服务品牌”，为更多国人服务，让世界上每个街道都有中国味道。在他看来，这是一个“有担当的转型”。

02

把钱花在刀刃上

“万店模型”是今年餐饮业的年度热词，对应着规模化、大单品、高效运营的行业发展典范。尽管喊出万店口号的餐饮品牌不在少数，但从结果来看，“万店”并非绝对的壁垒，甚至不乏类似的头部品牌，门店数破万又调转向下的前车之鉴。

“增长一定是有逻辑的，是规划的成果，而不是野蛮生长的结果。”李学林告诉36氪，扩张出现失控问题，核心是产品创新能力、对人员的管控力不足。

餐饮业是典型的劳动密集产业，且人员流动性较大，在规模化过程中，如何管理好人员，标准化输出产品和服务，是多数餐饮企业始终面临的棘手难题。

在1.0发展时期，和府捞面选择聚焦视线，围绕交通枢纽和购物中心高势能场景，打造高标准化店型。其中一个重要课题，便是降低对人的依赖，并在多年前实现了“规模化可控”。

“对于和府来说，一年开1000家店和开100家店，管控难度是一样的，”李学林告诉36氪，如今和府捞面有着丰富的职能模块，以及强大的自动化业务系统，“我们希望一小部分人来设计体系，大部分人执行体系，而非体系依赖于所有人。”

比如，根据季节不同，门店需要建立一套温度管理机制，和府则实现了门店设备联网化，由总部统一调控温、湿度。此外，背景音乐、问题预警、货物设备以及能耗系统，均实现总部在线可视化管理，店员管控和培训以及不少业务决策，也是系统自动化完成。

“早在四、五年前，从订货到排班到日常管理，基本全部是由系统自动完成，”李学林向36氪强调，和府一直把自己作为一家零售属性的公司，“像开便利店一样做一家餐饮店。”

这一系列投入从开店第一天便开始进行，且从未间断，如今每年相关投入均在“千万元级”。这是一笔划算的投资，让他们建立起灵活的组织体系和高效的自动化系统。也因为此，和府捞面的人效最高达到8万元，这是一些高级日料店才有的水平。

值得一提的是，这一投入是建立在和府捞面的健康现金流基础之上。据悉，除疫情期间，和府捞面一直保持着正向现金流，“资金非常安全和充足，”李学林同时告诉36氪，不过和府对于带有产业资源的资本合作，持着开放态度。

和府捞面的“大方投入”，还体现在员工激励层面。“和府不是很小气的公司，前提条件是一定往大处着想”，李学林告诉36氪，和府的分钱分利，在行业中保持着头部水平。

在中餐市场，海底捞的师徒制和过程考核是激励机制的行业创新典范，并帮助解决了供应链之外的门店服务难题。李学林说，他很敬佩张勇老大哥，也感恩自己的团队，“我们同样有一帮志同道合的员工，去完成自己的使命，和府会给能兵强将足够的自由度”。

据悉，和府最新的组织架构是依渠道类型划分，区域团队既运营区域和府门店，也能运营收购和孵化的子品牌，进行区域多品牌管理。李学林强调，支撑这一点的前提是，和府每家餐厅业务已经做到极致简单和系统化，“一个人在一个区域上，能像钉子一样扎根。”

过去十年，和府捞面建立起近10万平方米的现代食品产业园，建成全国最大之一的中央厨房，可支撑数千家门店的基本运营和辐射全国的冷链配送需求。而新的扩张目标公布之前，和府捞面在供应链端早有布局，在今年初便已宣布会持续投入建设生产、研发、物流、管理四大基地中心。

一系列投入让和府捞面打造出极高的组织效率和资源整合调动能力。传统西式快餐品牌菜单翻新需要约1年时间筹划，而和府简化到仅需20天左右。作为门店打样的如皋首店，7天之内便完成了从拆店到重装并开业的“奇迹”，而行业通常需要差不多45天。

“和府如果1000家店，啥事都没有，但如果想在中国开到万店，以前那条路可能就不行了，”李学林告诉36氪，一定要把这条路修的很宽。未来和府将实现三条腿走路，分别是餐饮、零售、供应链。

03

以“利他”打开战局

在快餐行业，和府捞面一直是低调的存在，但不妨碍业内对他们的高度关注和肯定。有快餐资深从业者，更是评价和府捞面是“快餐行业天花板”。

高品质的面食和服务，是他们与绝大多数面馆的区别所在。值得一提的是，和府捞面还在官网放出门店飞行检验报告，每月随机抽查，且这件事一做就是很多年。

“我们想给消费者更多的信任，作为一家头部企业，一定有社会责任和长期使命。”李学林说，食安问题是底线，不是优等生的标准。和府捞面旗下专注牛肉面的子品牌“阿兰家”之所以定位卫生干净，也是因为很多中小餐饮的卫生情况并不受消费者信任，“哪怕十几块钱一碗面，能让大家吃饱，但不能脏污。”

据悉，和府捞面还参与和推动了各类餐饮行业标准建设，企业内部形成了70个专项食品安全检查流程、24套食品安全管理体制、200多项食品检查检验标准，其中，生湿面相关标准更是处于行业头部水平。

从价格定位来说，30-35元在快餐里并不算低。价格带拓宽，是和府从500+店向20000家店迈出的必要一步。据悉，目前和府捞面约40%的产品售价在30元以内，而接下来他们计划将这一比例做进一步提升。

但和府捞面并不打算做低价竞争，“和府绝不会跟任何人打极致低的价格战，”李学林告诉36氪，和府一定是做有品质的服务品牌，同时让更多的人能够享受到普惠。在他看来，任何时候都有不同的消费群体，即便是消费水平出现变化，人们对品质的追求也依然是上行状态。

也因此，和府捞面在价格向下探的同时，推出了售价108元的蟹黄面。这款产品是根据成本定价，但诞生的核心是基于用户需求洞察。一些商务用户中午接待客户时，正餐没时间吃，一般快餐觉得不合适，他们需要的是一份干净食材、高品质的休闲快餐。

高品质食材并非很难做到，但在较低价格段，同时保证产品和服务，显然是一件极具挑战的事，且这也跟城市等级、店租、人工等成本有关。“同样花20块钱，谁不愿意吃得更好一点？”李学林说，基本上各种面食消费需求，都能在和府找到比较舒适的价格带，但“一定不是靠牺牲品质实现。”

即将到来的2024年，是和府捞面的联营元年，但这件事并非一时的决策，恰恰相反，他们已经为此准备了很长一段时间，尽管早在第一家店开业时，和府捞面在短短数月时间，便积累了上千份意向合伙人的申请资料。如今，后台账号每个月都会收到大量联营咨询。

之所以一直没有正式放开，和府捞面过去的顾虑是，可能担心无法保障合伙人的利益，“任何一个合作方，如果运营失败，可能终身负债，你要对别人的投资行为负责任。”李学林告诉36氪，很多从业者容易高估自己的能力，低估市场的挑战，很多错误是没有回撤和修正机会的。

和府捞面希望做高质量、高品质的联营，而非行业普遍被诟病的“割韭菜”，以实现可控性的增长，为此他们从五年前便开始做准备。据悉，和府捞面在海南、上海少量合作了部分联营合伙人，结果显示合作回报周期都很短，且一些合伙人给予极强的信任，财务全托管，甚至“还不知道店在哪里的时候，就决定先开了。”

不过，在接下来开放联营的第一阶段，和府捞面仍然选择谨慎，侧重于“带店合作”的形式。

李学林告诉36氪，和府的强项在于高人效和高坪效，店铺合作开发效率比较低，且商业地产市场履约期比较短，只有3-5年时间，他们希望“通过市场化手段解决这一社会性的问题。”对于合作方来说，主要是解决店面和资金的问题，加上和府的管控体系和运营能力以及补助机制，基本能保证项目的高成功率。

与此同时，和府正在极力解决运营成本和投入成本可控性的问题，“现在一家店可能投入在80万到100万左右，”李学林说，和府捞面接下来希望降低联营的门槛，将硬投入资金压缩到90万元以内。

瞄准质价比中式面馆模型，万店目标背后，和府捞面希望借助社会资源，共同做大中国的面食产业链。“一家企业要取得大的成功，一定要是很多人希望你成功。”李学林告诉36氪，过去和府希望慢慢做大市场，但要想做的更大，就要成为一家社会型的公司，才能产生更大推动力。